Trong hoạt động của các tổ chức tài chính, đặc biệt là ngân hàng – nơi các quyết định quản trị có tác động sâu rộng đến toàn hệ thống và nền kinh tế – vấn đề mâu thuẫn lợi ích giữa các bên liên quan luôn hiện hữu. Một trong những hệ quả phổ biến và được nghiên cứu rộng rãi của mâu thuẫn này là sự xuất hiện của chi phí đại diện (agency cost). Chi phí đại diện phản ánh sự thất thoát tài chính và hiệu quả hoạt động do sự khác biệt trong mục tiêu, động cơ và hành vi giữa cổ đông – người sở hữu vốn – và ban lãnh đạo – người điều hành doanh nghiệp. Trong lĩnh vực ngân hàng, nơi các hoạt động tiềm ẩn rủi ro cao và đòi hỏi sự tuân thủ chặt chẽ về pháp lý, chi phí đại diện càng đóng vai trò quan trọng trong việc đánh giá hiệu quả quản trị và hiệu suất tài chính của tổ chức.

Khái niệm chi phí đại diện
Chi phí đại diện là các khoản chi phí phát sinh từ mối quan hệ không đồng nhất về lợi ích giữa người ủy quyền (principal) và người được ủy quyền (agent), khi một bên ra quyết định thay mặt cho bên còn lại. Chi phí đại diện trong một doanh nghiệp bắt nguồn từ mâu thuẫn lợi ích và thông tin không đối xứng giữa người sở hữu (chủ sở hữu, cổ đông) và người điều hành (ban giám đốc, quản lý). Cụ thể, trong các doanh nghiệp hiện đại, đặc biệt là công ty cổ phần, cổ đông (người sở hữu vốn) không trực tiếp điều hành hoạt động kinh doanh mà ủy quyền cho ban lãnh đạo. Khi quyền sở hữu và quyền kiểm soát bị tách biệt, có nguy cơ người quản lý không hành động vì lợi ích tối đa của cổ đông mà vì lợi ích cá nhân (an toàn vị trí, tiền thưởng, danh tiếng,…). Đây chính là gốc rễ tạo ra chi phí đại diện. 

Trong hoạt động ngân hàng, chi phí đại diện (agency cost) cũng phát sinh tương tự do mâu thuẫn lợi ích giữa chủ sở hữu (cổ đông) và người quản lý (ban lãnh đạo, hội đồng quản trị, các bộ phận điều hành). Cổ đông thường kỳ vọng tối đa hóa lợi nhuận dài hạn và sẵn sàng chấp nhận những khoản đầu tư mang lại tỷ suất sinh lời cao, trong khi ban lãnh đạo có xu hướng ưu tiên duy trì thanh khoản, giảm thiểu rủi ro ngắn hạn để bảo vệ thu nhập cố định và uy tín cá nhân. Sự khác biệt này dẫn đến các khoản chi phí không định hình nhưng gây hao hụt tài sản và cơ hội phát triển của ngân hàng.

1. Chi phí giám sát (Monitoring Cost)
Ngân hàng phải duy trì một hệ thống kiểm soát nội bộ phức tạp: thành lập ban kiểm soát nội bộ, bộ phận kiểm toán nội bộ và thuê kiểm toán độc lập bên ngoài; xây dựng hệ thống báo cáo rủi ro, tuân thủ chuẩn mực Basel II/III; đồng thời triển khai công nghệ chống rửa tiền (AML) và chống tài trợ khủng bố (CTF). Chi phí đầu tư bản quyền phần mềm, nhân sự chuyên trách và tài liệu quy trình vận hành đủ tiêu chuẩn theo quy định của Ngân hàng Nhà nước (NHNN) là những khoản giám sát trực tiếp mà ngân hàng phải chi trả.

2. Chi phí đảm bảo (Bonding Cost)
Để “gắn kết” lợi ích người quản lý với cổ đông, ngân hàng thường yêu cầu ban lãnh đạo cấp cao ký cam kết cá nhân liên quan đến việc duy trì hệ số an toàn vốn (CAR), tham gia bảo hiểm tiền gửi qua hệ thống Bảo hiểm Tiền gửi Việt Nam (DGSP), hoặc đặt cược tài sản cá nhân khi chấp thuận danh mục đầu tư mạo hiểm. Ngoài ra, ngân hàng chi ngân sách cho đào tạo, tư vấn quản trị rủi ro và thiết lập cơ chế “clawback” để thu hồi thưởng khi hiệu quả kinh doanh sụt giảm.

3. Mất mát do cơ hội bị bỏ lỡ (Residual Loss)
Ngay cả khi đã thực hiện giám sát và đảm bảo, ban lãnh đạo vẫn có thể theo đuổi danh mục đầu tư an toàn như cho vay ngắn hạn, mua trái phiếu chính phủ với lãi suất thấp thay vì mở rộng tín dụng vào các doanh nghiệp vừa và nhỏ, bỏ qua cơ hội tăng thu nhập lãi và thị phần. Sự thận trọng này làm giảm tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản (ROA) và tăng hệ số chi phí hoạt động so với tổng tài sản (OPEX/ATA).

Một ví dụ điển hình về thất bại trong kiểm soát chi phí đại diện trong lĩnh vực ngân hàng tại Việt Nam là vụ việc xảy ra tại Ngân hàng TMCP Xây dựng Việt Nam (VNCB), giai đoạn 2012–2014. Vụ việc liên quan đến ông Phạm Công Danh, Chủ tịch Hội đồng quản trị của ngân hàng lúc đó, cũng đồng thời là người điều hành chính Tập đoàn Thiên Thanh – đơn vị đứng sau thương vụ mua lại ngân hàng TrustBank và đổi tên thành VNCB.

• Xung đột lợi ích nghiêm trọng: Mặc dù ông Phạm Công Danh không phải là cổ đông chi phối lớn ngay từ đầu, nhưng với vai trò là người quản lý ngân hàng, ông đã sử dụng quyền điều hành để ưu tiên phục vụ lợi ích cá nhân và doanh nghiệp liên quan.

• Lạm dụng quyền quản lý: Ông Danh đã chỉ đạo cấp dưới lập khống hồ sơ vay vốn, rút tiền từ ngân hàng để sử dụng vào mục đích cá nhân hoặc trả nợ cho các công ty “sân sau”, vi phạm nghiêm trọng quy định pháp luật và nguyên tắc tín dụng.

• Thông tin không minh bạch: Các khoản vay và giao dịch nội bộ không được công bố minh bạch với cổ đông và cơ quan quản lý, khiến hệ thống kiểm soát nội bộ không phát hiện sớm sai phạm.

Điều này dẫn đến hậu quả:

• VNCB đã bị thất thoát hơn 18.000 tỷ đồng, gây thiệt hại nghiêm trọng cho hệ thống tài chính và buộc Ngân hàng Nhà nước phải mua lại với giá 0 đồng để tái cơ cấu.

• Nhiều cán bộ cấp cao bị khởi tố và chịu trách nhiệm hình sự, trong đó ông Phạm Công Danh bị tuyên án 30 năm tù.

• Niềm tin của công chúng và nhà đầu tư vào hệ thống ngân hàng tư nhân bị ảnh hưởng đáng kể trong một thời gian dài.

Một số giải pháp giảm thiểu chi phí đại diện có thể bao gồm:

• Minh bạch thông tin: Công bố báo cáo quản trị rủi ro, kết quả tín dụng và chỉ số CAR định kỳ.

• Ứng dụng công nghệ: Dữ liệu lớn (Big Data) và trí tuệ nhân tạo (AI) giúp tự động hoá giám sát tín dụng, phát hiện sớm tín hiệu bất thường.

• Gắn kết thưởng dài hạn: Xây dựng chính sách trả thưởng dựa trên ROE, ROA thực tế và triển khai “clawback” khi đạt dưới ngưỡng kỳ vọng.

• Đào tạo văn hoá quản trị: Nâng cao nhận thức về cân bằng lợi ích giữa ngân hàng và cổ đông, khuyến khích ban lãnh đạo tham gia quyết định chiến lược dài hạn