Một nghiên cứu của QTNL giữa các nhà máy thép ở Mỹ phát hiện ra rằng những nhà máy đang theo đuổi những chiến lược khác nhau thì sử dụng những hệ thống QTNL khác nhau. Các nhà máy dẫn đầu về chi phí có khuynh hướng sử dụng hệ thống QTNL định hướng kiểm soát với những đặc điểm như sự tập trung cao độ, sự tham gia thấp, đào tạo ít, lương thấp, các khoản phúc lợi rất ít, và trả lương ngẫu nhiên cao, trong khi những nhà máy sử dụng chiến lược phân biệt thường dùng hệ thống  QTNL “cam kết”, mang những đặc điểm hoàn toàn ngược lại với những công ty kể trên. Một nghiên cứu sau này từ một ví dụ tiêu biểu đã phát hiện ra rằng những nhà máy sử dụng hệ thống “cam kết” có năng suất lao động cao hơn, có tỉ lệ phế liệu thấp và tốc độ thay thế nhân công cũng thấp hơn những nhà máy với hệ thống kiểm soát.

Những chiến lược định hướng

          Như  đã thảo luận ở trước, hệ thống các kiểu hình chiến lược là rất hữu ích để phân loại các cách mà các tổ chức khác nhau tìm kiếm, để cạnh tranh trong một ngành công nghiệp. Tuy nhiên cũng cần thiết để hiểu cách tăng kích thước (sự phát triển) hoặc giảm nó (giảm kích thước) ảnh hưởng tới chức năng của quản trị nhân lực. Ví dụ, đội quản trị hàng đầu có thể quyết định rằng họ cần đầu tư hơn vào phát triển sản phẩm hoặc đa dạng hóa như một ý nghĩa của phát triển. Với những loại chiến lược này, thì hữu ích cho chức năng của quản trị nhân lực để giúp đỡ trong việc đánh giá tính khả thi của những lựa chọn khác nhau và để phát triển các chương trình hổ trợ cho việc lựa chọn chiến lược.

Các công ty đã dùng năm hạng mục khả thi của những chiến lược trực tiếp để đáp ứng những mục tiêu. Những chiến lược nhấn mạnh lên thị phần hoặc chi phí điều hành được cho là những mục tiêu “tập trung”. Với  loại mục tiêu này, một công ty nổ lực để tập trung về những gì hoạt động tốt nhất trong thị trường được thiết lập của nó và có thể được xem như là “việc chêm thêm vào việc đan len”. Những chiến lược tập trung vào phát triển thị trường, phát triển sản phẩm, đổi mới, những dự án kinh doanh chung làm nên chiến lược “phát triển nội bộ”. Những công ty với một chiến lược phát triển nội bộ hướng  những nguồn lực của họ vào việc xây dựng các sức mạnh có sẵn. Những cố gắng để hợp nhất chiều cao hoặc bề ngang hoặc đa dạng hóa là nhằm thể hiện chiến lược “phát triển bên ngoài”, thường thông qua sự liên doanh hoặc sự hợp nhất. Chiến lược này nổ lực để mở rộng nguồn lực của công ty hoặc để tăng cường vị thế của mình trên thị trường nhằm giành được hoặc tạo ra những ngành nghề kinh doanh mới. Cuối cùng, một chiến lược “loại bỏ” hoặc cắt giảm nhân sự là một chiến lược tạo ra sự giảm bớt, loại bỏ hoặc thanh lý. Những chiến lược này có thể thấy ở trong những công ty đang phải đối mặt với khó khăn nghiêm trọng về kinh tế và đang tìm cách để cắt giảm những hoạt động của họ. Sự liên quan tới nguồn nhân lực của mỗi chiến lược trong số những chiến lược này là khá khác nhau.

          Chiến lược tập trung

          Những chiến lược tập trung yêu cầu các công ty phải duy trì những kỹ năng hiện tại đang có ở trong tổ chức. Điều này đòi hỏi các chương trình đào tạo cung cấp một phương tiện nhằm giữ những kỹ năng đó giữa những người ở trong tổ chức đó và những chương trình đền bù tập trung vào việc giữ lại những người mà có những kỹ năng kia.  Sự đánh giá trong chiến lược này có khuynh hướng thiên về hành vi hơn bởi vì môi trường chắc hơn và thái độ cần thiết cho thành tích có hiệu quả có khuynh hướng được thiết lập thông qua những kinh nghiệm lâu năm.

          Chiến lược phát triển nội bộ

          Chiến lược phát triển nội bộ giải quyết những vấn đề thiếu hụt về đội ngũ nhân viên. Việc tăng số lượng nhân viên đòi hỏi một công ty phải liên tục tuyển dụng, luân chuyển và thăng chức cho các cá nhân và mở rộng những thị trường khác nhau để có thể thay đổi những kỹ năng cần thiết mà những nhân viên tương lai cần phải có. Theo đó, việc đánh giá thường bao gồm một sự kết hợp giữa hành vi và kết quả. Sự đánh giá dựa trên hành vi nhấn mạnh nguồn gốc từ những kiến thức về những hành vi mang tính hiệu quả trong một thị trường sản phẩm nhất định và đánh giá kết quả tập trung vào việc đạt được mục tiêu tăng trưởng. Gói bồi thường được đưa ra nhằm khuyến khích nhân viên đạt mục tiêu tăng trưởng cho công ty. Nhu cầu đào tạo khác nhau dựa trên cách mà công ty cố gắng để tăng nhân viên từ bên trong. Ví dụ, nếu một tổ chức tìm cách để mở rộng thị trường của nó thì việc đào tạo sẽ tậo trung vào những kiến thức liên quan đến mỗi thị trường, một cách cụ thể đó là khi công ty đó đang có ý định vươn ra thị trường quốc tế. Mặt khác, khi một công ty tìm cách để phát triển sản phẩm hoặc tạo ra sản phẩm mới, thì việc đào tạo sẽ mang tính chất công nghệ hơn và tập trung vào những kỹ năng giữa các cá nhân với nhau chẳng hạn như việc xây dựng nhóm. Việc liên kết với nhau yêu cầu phải có sự đào tạo lâu dài bẵng những phương pháp giải quyết các mâu thuẫn do những vấn đề liên quan đến việc liên kết những người từ những văn hóa tổ chức khác nhau.

          Các công ty liên doanh và hợp nhất

Chúng ta thấy ngày càng có nhiều công ty hợp nhất lại trong cùng các ngành công nghiệp vừa liên doanh qua những ngành công nghiệp khác. Ví dụ, hợp đồng gần đây của hãng dầu khí Anh giành được hãng dầu Amoco đại diện cho sự hợp nhất hay là sự giảm thiểu số lượng các công ty trong cùng ngành với nhau. Mặt khác, sự liên doanh của tập đoàn Citicorp với tập đoàn Traveller để tạo thành tập đoàn Citigroup đại diện cho việc những công ty trong những ngành công nghiệp khác nhau liên kết với nhau để thay đổi động lực cho cả hai bên. Dù bất cứ là loại nào đi nữa, thì một điều có thể chắc chắn rằng- việc liên doanh và hợp nhất giữa các công ty đang ngày càng tăng và nhu cầu về QTNL cũng có liên quan. Theo đó, những công ty liên doanh càng bao gồm một cách thường xuyên hơn những công ty liên doanh toàn cầu cho dù có một vài cảnh báo nói rằng việc liên doanh này có thể là không có hiệu quả.

          Theo một bản báo cáo của Hội nghị các nhà lãnh đạo cấp cao, “vấn đề nhân sự” có thể là một trong những  nguyên nhân chính khiến cho những công ty liên doanh không có phát triển được như họ mong đợi. Một vài công ty ngày nay còn tạo ra văn hóa công ty một cách nặng nề trước khi bắt đầu liên doanh hay hợp nhất. Ví dụ, trước khi giành được công ty ValueRx, các nhà lãnh đạo ở hãng Express Script Inc đã phỏng vấn các nhà quản trị cấp cao và những quản lý cấp trung về mục tiêu tiềm năng của công ty nhằm để có được một văn hóa tổ chức của riêng hãng đó. Cho dù vậy, hơn một phần ba các nhà quản trị được khảo sát nói rằng ảnh hưởng chính của họ đó là trong việc làm thế nào việc liên doanh được hoạch định, chưa tới 80% trong số họ nói rằng vấn đề nhân sự có một ảnh hưởng quan trọng sau khi những thỏa thuận được hoàn tất.

          Thêm vào đó, ngoài việc đóng vai trò trong việc đánh giá một cơ hội liên kết, QTNL còn có một vai trò trong việc bổ sung thực tế của việc liên doanh hoặc hợp nhất. Đào tạo nhằm giải quyết mâu thuẫn cũng là một điều cần thiết khi mà các công ty thực hiện chiến lược phát triển bên ngoài. Tất cả những sự lựa chọn cho viẹc phát triển bên ngoài bao gồm việc giành được hoặc phát triển những ngành nghề kinh doanh mới và những ngành kinh doanh này thường có những văn hóa khác biệt. Vì vậy, nhiều chương trình QTNL phải đối mặt với những vấn đề về việc hợp nhất và tiêu chuẩn hóa thực tế qua các ngành nghề kinh doanh  của công ty. Giá trị có liên quan của việc thực hành được tiêu chuẩn hóa qua các ngành nghề kinh doanh phải được tạo ra trong những yêu cầu về một môi trường nhất quán của mỗi ngành nghề và phạm vi  mong muốn được hợp nhất của hai công ty. Ví dụ, bằng việc quan tâm đến các khoản trả lương thực hành, một công ty có thể mong muốn một cấu trúc trả lương nội bộ nhất quán nhằm duy trì sự nhận thức của nhân viên về sự công bằng trong một tổ chức lớn hơn. Trong một ngành kinh doanh mới đây được phát triển bởi hãng IBM, những nhân viên đã tạo sức ép đối với công ty nhằm duy trì cấu trúc lương giống như ở những công ty chính của IBM. Tuy nhiên, một vài ngành kinh doanh có thể hoạt động trong những môi trường nơi mà có việc trả lương thực hành được yêu cầu mạnh mẽ từ lực lượng thị trường. Việc đòi hỏi những ngành kinh doanh này tham gia vào việc trả lương thực hành trong những môi trường khác có thể dẫn đến việc cấu trúc lương không có hiệu quả.

Biên dịch: Lê Thị Khánh Ly