Đào Tạo và Phát Triển Nhân Viên

          Nhiều kỹ năng của nhân viên được phát huy thông qua việc đào tạo và phát triển. Đào tạo là một sự nổ lực có kế hoạch để dễ dàng đào tạo những kiến thức chuyên ngành, các kỹ năng và hành vi cho các nhân viên. Phát triển liên quan đến việc đạt được những kiến thức, kỹ năng và hành vi nhằm làm cải thiện khả năng của nhân viên khi gặp thử thách khác nhau của công việc hiện thời hay công việc chưa diễn ra. Sự thay đổi trong chiến lược thường đòi hỏi phải thay đổi về kiểu, trình độ và các loại kỹ năng hỗn hợp. Vì vậy, việc đạt được những kỹ năng liên quan đến chiến lược của công ty thực sự là một yếu tố quan trọng trong bổ sung chiến lược. Ví dụ, nhiều công ty gần đây thường nhấn mạnh chất lượng trong sản phẩm của họ, thực hiện các chương trình quản lý tổng chất lượng sản phẩm. Những chương trình này đòi hỏi việc đào tạo trên số lượng lớn các nhân viên theo triết lý TQM, các phương pháp và thường những kỹ năng khác phải đảm bảo về chất lượng sản phẩm.

          Thông qua việc tuyển dụng, lựa chọn, đào tạo và phát triển, các công ty có thể đạt số lượng lớn nhân viên có năng lực của việc bổ sung một chiến lược được đưa ra.

          Đánh giá thành tích

          Đánh giá thành tích được dùng để đảm bảo rằng những hoạt động của các nhân viên và những kết quả đạt được của họ phù hợp với mục tiêu của tổ chức. Nó đòi hỏi những hoạt động đó sẽ dẫn đến việc bổ sung thành công chiến lược của công ty. Ví dụ, những công ty mà có khuynh hướng “chuyên môn hóa” (không đa dạng hóa), thì thường có một hệ thống đánh giá mà gọi là việc đánh giá thành tích chủ quan của các nhà quản trị. Điều này xuất phát từ thực tế là những nhà quản trị cấp cao theo một hệ thống cấp bậc thường có kiến thức rất rộng về việc công việc nên được thực hiện như thế nào. Mặt khác, các công ty đa dạng hóa thì thường có khả năng hơn trong việc sử dụng phương pháp định lượng cho thành tích để đánh giá các nhà quản trị bởi vì các nhà quản trị cấp cao có ít kiến thức về việc công việc nên được thực hiện như thế nào theo cấp bậc.

          Tương tự, các nhà quản trị những người mà có kiến thức rộng về những hành vi dẫn đến làm việc có hiệu quả sử dụng hệ thống đánh giá thành tích. Tuy nhiên, khi các nhà quản trị mà không rõ về một hành vi cụ thể dẫn đến thực hiện công việc có hiệu quả, họ thường có khuynh hướng tập trung đánh giá những kết quả khách quan từ các nhà quản lý cấp dưới của họ.

          Một ví dụ về việc đánh giá thành tích như thế nào có thể được xếp chung với chiến lược mà được cung cấp ở sơ đồ 2.8. Đây là sơ đồ có được từ một công ty trong ngành chăm sóc sức khỏe, ngành mà có chiến lược bao gồm một trong năm “mệnh lệnh chiến lược”, hoặc những thứ mà công ty đang cố để hoàn thành. Ở công ty này, tất cả các cá nhân thiết lập mục tiêu thành tích của mình mỗi năm một lần và mỗi mục tiêu phải được ràng buộc ít nhất với một mệnh lệnh chiến lược. Những nhà lãnh đạo thâm niên của QTNL đã sử dụng hệ thống công nghệ của công ty này để kiểm tra phạm vi mà mỗi đơn vị hoặc chức năng kinh doanh tập trung vào mỗi mệnh lệnh. Sơ đồ này minh họa cho phần trăm những mục tiêu mà được ràng buộc để mỗi mệnh lệnh được hoàn thành bởi mỗi đơn vị khác nhau. Nó cho phép công ty này quyết định là các mục tiêu có mở rộng hoạt động kinh doanh cũng như trong mỗi đơn vị kinh doanh hoặc chức năng có đúng hay là không.

          Cơ cấu trả lương, khuyến khích nhân viên và các phúc lợi

          Hệ thống trả lương có một vai trò rất quan trọng trong việc bổ sung các chiến lược. Đầu tiên, một mức lương cao và tiền trợ cấp tương đối cao hơn so với đối thủ cạnh tranh có thể đảm bảo rằng công ty đó thu hút và giữ lại những nhân viên giỏi, nhưng điều này có thể có một ảnh hưởng không có lợi đến việc trả chi phí lao động của công ty. Thứ hai, bằng việc trả theo thành tích của nhân viên, công ty có thể khơi gợi những hoạt động cụ thể và mức độ thành tích của mỗi nhân viên.

          Trong một nghiên cứu  về việc làm thế nào để thực hành đền bù ràng buộc các chiến lược, các nhà nghiên cứu đã khảo sát 33 công ty công nghệ cao và 72 công ty theo sản xuất truyền thống. Họ phân loại những công ty này bằng cách xem các công ty này đang trong thời kỳ hình thành hay là đã phát triển. Và họ phát hiện ra rằng những công ty sử dụng công nghệ cao mà đang trong giai đoạn hình thành sử dụng hệ thống đền bù mà được khuyến khích trả lương cao, với số phần trăm thấp hơn tổng phải trả cho lương và tiền trợ cấp cho nhân viên. Mặt khác, những hệ thống đền bù trong các công ty đã phát triển (bao gồm công ty công nghệ cao và công ty truyền thống) phải trả một số lượng phần trăm thấp hơn so với tổng số tiền lương phải trả cho việc khuyến khích và số lượng phần trăm cao hơn đối với các phúc lợi.

          Những mối liên hệ giữa nhân viên và người lao động

          Các công ty dù liên hiệp hay là không, việc tiếp cận để tạo mối quan hệ với người lao động nói chung có thể ảnh hưởng mạnh mẽ vào tiềm năng đạt được lợi ích cạnh tranh của họ. Trong những năm cuối thập niên 70, tập đoàn Chryler đã phải đối mặt với nguy cơ bị phá sản. Lee Iacocca, chủ tịch hội đồng quản trị mới của Chryler đã kêu gọi sự nhượng bộ từ luật lao động và liên đoàn trong việc trả lương nhằm nổ lực đưa công ty vào quỹ đạo. Liên đoàn đã đồng ý những nhượng bộ này bằng việc đóng góp các khoản lợi nhuận đã nhận được và sự trở lại của một đại diện ở nước ngoài. Chỉ trong vòng vài năm sau, bằng quan hệ này và với sự hỗ trợ từ liên đoàn đã cho phép Chryler có thể thoát ra khỏi tình trạng bị phá sản và đã trở lại bằng  việc thu lại rất nhiều lợi nhuận.

          Tuy nhiên, như ví dụ được minh họa trong phần đầu tiên của chương, công ty mô tô General đã yêu cầu các liên đoàn lao động của họ chấp nhận lương thấp để giúp công ty này giảm các chi phí của họ.

          Các công ty có thể chọn cách đối đãi các nhân viên như là tài sản quan trọng mà có thể yêu cầu đầu tư về nguồn lực hoặc như một chi phí mà được cho là nhỏ nhất. Họ phải tạo ra nhiều lựa chọn về việc có bao nhiêu nhân viên có thể và nên tham gia vào việc đưa ra quyết định, những quyền nào nhân viên có được và trách nhiệm của công ty đối với họ là gì. Sự tiếp cận một công ty nắm bắt được trong việc đưa ra những quyết định này mà có thể dẫn đến việc đạt được mục tiêu ngắn hạn hay dài hạn một cách thành công hay là chấm dứt sự tồn tại.

          Những nghiên cứu gần đây đã bắt đầu khảo sát các công ty phát triển hệ thống thực hành QTNL như thế nào mà đạt được thành tích và năng suất lao động cao nhất. Ví dụ, một nghiên cứu về các nhà máy của các công ty lắp ráp ô tô trên khắp thế giới phát hiện ra rằng các nhà máy này vừa cho thấy được năng suất lao động cao vừa chất lượng sản phẩm tốt bằng việc sử dụng “thực hành QTNL tốt nhất” , ví dụ như đề cao việc tuyển dụng và thuê nhân viên, việc bồi thường liên quan đến thành tích, mức độ thấp của tình trạng khác nhau, mức độ cao của việc đào tạo cho cả những nhân viên mới và cả những nhân viên đã có kinh nghiệm và sự tham gia của nhân viên thông qua các kết cấu như các đội và các nhóm giải quyết vấn đề. Một nghiên cứu khác cũng phát hiện ra rằng hệ thống QTNL có thể tạo ra việc kiểm tra lựa chọn, việc đào tạo, trả lương, đánh giá thành tích, quan sát thái độ, sự tham gia của nhân viên và chia sẽ thông tin dẫn đến năng suất lao động cao hơn và thành tích tài chính của tập thể cũng như cắt giảm nhân sự. Cuối cùng, một nghiên cứu gần đây cho thấy rằng những công ty nào mà được nhận định là có “những nơi tốt nhất cho công việc” thường có thành tích tài chính cao hơn tập hợp những công ty liên kết lại. Kết quả tương tự cũng được tìm thấy ở những nghiên cứu khác.

          Thêm vào đó, thường thì mối quan hệ giữa thực hành QTNL và thành tích trong môi trường nhanh chóng thay đổi như ngày nay thì kinh doanh cũng phải thay đổi một cách nhanh chóng, đó là những yêu cầu thay đổi về những kỹ năng cũng như hành vi của nhân viên. Trong một nghiên cứu gần đây, các nhà nghiên cứu phát hiện ra rằng sự linh hoạt của thực hành QTNL, những kỹ năng và hành vi của nhân viên tất cả đều có thể có lien quan đến thành tích tài chính của công ty nhưng chỉ có sự linh hoạt trong kỹ năng của nhân viên mới liên quan trực tiếp đến hiệu quả chi phí của công ty. Trong khi những mối quan hệ này có vẻ chắc chắn thì những hướng dẫn vẫn chưa được chứng minh. Ví dụ, khi thực hành QTNL một cách có hiệu quả giúp các công ty thực hiện công việc tốt hơn, thì điều đó cũng đúng với những công ty mà mang tính lợi nhuận cao khi họ có thể đầu tư nhiều hơn vào thực hành QTNL. Nghiên cứu này dường như cũng chứng minh một điều rằng trong khi mối quan hệ thực hành và thành tích có sự tích cực một cách nhất quán, thì chúng ta cũng không nên đi quá xa hơn ngoài việc tranh luận rằng việc tăng sử dụng thực hành QTNL sẽ tự động dẫn đến việc tăng lợi nhuận.

Biên dịch: Lê Thị Khánh Ly